In den meisten Fällen sind es aber Firmen, die überregional so bekannt sind wie der Begriff „M&A“-Transaktion in der breiten Bevölkerung. M&A, also Mergers & Acquisitions, steht auf Deutsch für „Fusionen und Übernahmen“. Nur die wenigsten Menschen erfahren dann also von so einer Fusion. Für die beteiligten Firmen hat es gleichwohl große Auswirkungen, vor allem für die Mitarbeitenden und auch ihre Familien.

Selten läuft allerdings ein M&A-Prozess geräuschlos und geschmeidig ab. Den Chancen der Übernahme eines Unternehmens stehen ernst zu nehmende Risiken gegenüber. Nicht selten kommt es zu Zerwürfnissen in der neuen Geschäftsführung, Manager, auf die es gerade ankommt, suchen das Weite, die Belegschaft fühlt sich nicht mitgenommen, die Unternehmenskultur bekommt Kratzer, die Stimmung fällt steil ab: Die Auswirkungen können auf vielfältige Weise negativ sein und sogar zum völligen Scheitern des Deals führen.

Umso wichtiger ist es deshalb, eine M&A-Transaktion als einen professionellen Prozess aufzusetzen ­– von Anfang an und lange über die Vertragsunterzeichnung hinaus. Denn hat man ein geeignetes Kaufobjekt gefunden, auf Herz und Nieren geprüft und die Transaktion wirtschaftlich wie strategisch analysiert, geht die entscheidende Arbeit erst los.

Schon der Prozess bis zur Vertragsunterzeichnung kann sich hinziehen. Dennoch ist diese Phase oft noch kurz im Vergleich zur Wegstrecke bis zum Ende der endgültigen, erfolgten Integration – dem Punkt, an dem beide Firmenkulturen ineinandergreifen, wie Schlüssel und Schloss, oder sogar verschmolzen sind. Damit es so weit kommt, muss der Käufer eine ganze Reihe formaler und zwischenmenschlicher Herausforderungen meistern.

 Ein Post-Merger-Konzept sollte bereits bei Vertragsunterzeichnung vorliegen

Allerspätestens zur Vertragsunterschrift steht der Käufer das erste Mal vor der Belegschaft seines und der des gekauften Unternehmens, um sich und seine Pläne für die Zukunft vorzustellen und das Vertrauen zu gewinnen bzw. nicht zu verlieren. „Das ist eine einmalige Chance, für die der Käufer ein ausgereiftes Konzept benötigt“, betont Dr. Johannes Warther, Senior Consultant bei Apenberg & Partner. Es geht darum, realistische Szenarien zu kommunizieren, wie sich beide Unternehmen nach der Fusion strategisch aufstellen wollen und wie die MitarbeiterInnen in dieser Phase eingebunden werden. „Dieses Post-Merger-Konzept besteht aus einer Projektstruktur, einem Projektmanagement und einem ausformulierten Kommunikationskonzept“, sagt Warther.

Ein unkoordiniertes, unsystematisches Vorgehen kann in dieser Phase viel kaputt machen. Und selbst jahrzehntelange Managementerfolge sind kein Garant dafür, die Herausforderungen einer M&A-Transaktion und der Phase danach allein bestreiten zu können. „Das hat auch viel mit dem Faktor Mensch zu tun“, weiß Johannes Warther. Menschen müssen oft ihren Arbeitsplatz wechseln, sich in neue Teams integrieren, möglicherweise mit neuen Vorgesetzten. Dadurch kann es zu ziemlichen Schwankungen in der Firmenatmosphäre kommen.

Aber auch im Tagesgeschäft benötigt der Käufer eines Unternehmens jede Menge Fingerspitzengefühl in der Mitarbeiterführung. „Es darf nicht verdrängt werden, dass die eigentliche Arbeit der Transaktion nach der Vertragsunter-zeichnung erst beginnt“, sagt Warther, „so mancher ist erschöpft angesichts der vielen Verhandlungen in der Phase bis zur Vertragsunterzeichnung, das ist vollkommen nachvollziehbar.“ Jeder Kaufinteressierte sollte sich aber die unterschiedlich langen Merger-Phasen bewusst machen.

Für die Post-Merger-Phase sollte rund ein Jahr eingeplant werden

Tatsächlich erlebt Warther immer wieder verhängnisvolle Fehlentwicklungen, nachdem die Tinte des Fusionsvertrags getrocknet ist: Inhaber, die die Integrationsphase nicht aktiv managen, auf angebotene Konzepte verzichten, nur sich allein vertrauen. Das musste er bereits in M&A-Projekten erleben, bei denen Apenberg & Partner lediglich die Fusion begleitet hatte. In der Folge hatten wichtige Führungskräfte das Unternehmen verlassen. „Das Team für die weitere Reise war nicht mehr anwesend“, resümiert Johannes Warther.

„Ein Post-Merger-Konzept scheitert vor allem daran, dass die falschen Leute an den richtigen Stellen sitzen und keine zielgerichtete Kommunikation stattfindet“, sagt Warther. Das sei ähnlich wie beim Hauskauf, wenn der Käufer nicht genaustens, etwa durch Bausachverständige, die Substanz des Objektes prüfe. Ohne Prüfung durch Spezialisten kann das Risiko eines finanziellen Schadens in schier unermessliche Höhen steigen. Deshalb gehe es darum, diesen Schwebezustand nach der Vertragsunterzeichnung so schnell wie möglich zu verlassen und Vertrauen in der Belegschaft und bei Kunden zu erzeugen.

Selbst in Fällen, in denen der Käufer entscheidet, mit seinem Unternehmen an den Ort des gekauften Unternehmens umzuziehen, muss dieses positive Signal an die Beschäftigten der gekauften Firma von weiteren sinnvollen Maßnahmen flankiert werden. „Der Käufer braucht einen realistischen, umsetzbaren und nachvollziehbaren Plan, wie er das neue Unternehmen integrieren will. Dieser Leitfaden muss den Mitarbeitenden verständlich dargestellt werden, damit Vertrauen entsteht und gefestigt wird“, weiß Johannes Warther. Andernfalls entstehen Glaubwürdigkeitsprobleme, Misstrauen in der Belegschaft wächst, offenkundige Probleme, die der Inhaber nicht thematisiert, werden mehr und mehr zum Gesprächsthema.

Aber es gibt auch Beispiele für erfolgreiche Post-Merger-Transaktionen: „Unser Kunde hat sich von Anfang an mit der Integration gedanklich auseinandergesetzt und frühzeitig das Konzept mit uns entworfen und realisiert“, sagt Warther. Ein engagierter Personalrechtler hat dabei die Lösung der vielfältigen arbeitsrechtlichen Herausforderungen übernommen. Durch ein mit dem Inhaber zusammengestelltes Integrationsteam wurde das Post-Merger-Konzept in kleine Projekte aufgeteilt und damit eine realistisch umsetzbare Struktur geschaffen.

Fazit: Ein detailliertes Post-Merger-Konzept spart am Ende Zeit und Geld

Dr. Johannes Warther empfiehlt den Firmen eindringlich, am Anfang ausreichend Zeit in das Konzept zu investieren. „Wenn man in der ersten Phase schnell schnell macht, kosten die übersehenen Knackpunkte in der nächsten Phase nicht nur Zeit, sondern auch Ergebnisbeitrag.“ Und wenn es schlecht läuft, dann geht das gemeinsame Projekt sogar baden. „Ganz nüchtern muss man auf jeden Fall die Opportunitätskosten beachten“, fasst der M&A- Consultant zusammen.