Herr Möller, Sie haben darauf hingewiesen, dass der Verlust an Vertrauen zwischen den Stakeholdern eine große Gefahr ist. 

Ganz genau! Aus Kommunikations-Sicht ist diese Krise mit nichts zu vergleichen, was wir in der Nachkriegszeit erlebt haben. Die Lage ist höchst dramatisch. In der Konsequenz geht das Grundvertrauen, das eine Volkswirtschaft beisammen hält, durch die Corona-Pandemie Schritt für Schritt verloren. Und wir stehen erst am Anfang der Krise.

Unternehmen kommunizieren nicht?

Zumindest nicht zielgerichtet. Natürlich kommuniziert jedes Unternehmen unentwegt: der Vertrieb mit den Kunden, der Einkauf mit den Lieferanten, die Geschäftsführung mit den Banken, usw. Die Unternehmen haben ein über die Jahre gewissermaßen intuitiv entstandenes Image, das sie verkörpern, nicht aber aktiv gestalten. Dahinter steckt also keine explizite strategische Vorgabe: nämlich die Antwort auf die Frage, welches Bild meine Stakeholder von mir haben sollen. In guten Zeiten fällt es nicht weiter auf. Zwar ist man nicht so erfolgreich wie der kommunikationsstarke Wettbewerber, aber der Laden läuft. In einer Krise funktioniert das jedoch nicht mehr.

Warum ist das so?

Weil meine Stakeholder klare Botschaften von mir erwarten. Doch die meisten Unternehmen haben noch nie eine wirkliche Krise erlebt. Sie haben also keinerlei Kommunikations-Erfahrungen, auf die sie zurückgreifen können. Entsprechend wissen sie auch nicht, welche Botschaften sie an ihre Stakeholder schicken müssen, und auf welchem Wege das geschehen kann.

Welche konkreten Ziele sollten sich Unternehmen denn in der Corona-Krise setzen?

Das kommt natürlich auf den Einzelfall an. Generell kann man aber sagen, dass zumindest drei Ziele erreicht werden müssen: Meine Stakeholder müssen jederzeit wissen, woran sie mit mir sind. Ich muss den Eindruck vermitteln, dass ich die Krise meistern werde. Und meine Stakeholder müssen mir glauben, was ich ihnen sage.

Wie lässt sich das erreichen?

Hier kommt es vor allen Dingen auf die Beachtung von drei wichtigen Grundsätzen an. Erstens: Transparenz. Jeder Stakeholder – ob Kunde, Lieferant, Gläubiger oder Arbeitnehmer – muss jederzeit alle wichtigen Informationen haben, die er benötigt. Und das auch – wie ich betonen möchte –, bei einzelnen schlechten Nachrichten. Das ist wie im richtigen Leben: Wenn ich wichtige Dinge verheimliche oder auf lächerliche Art schönrede, glaubt mir kein Mensch mehr etwas.

Aber natürlich darf ich die Krise durch ungeschickte Kommunikation nicht weiter verschärfen. Die Auswahl der Informationen – und die Art, wie ich sie verpacke – muss mit großer Sorgfalt erfolgen. Transparenz ist ein schmaler Grat, der viel Fingerspitzengefühl erfordert.

Und wie lautet der zweite Grundsatz?

Schnelligkeit. Ich muss die erforderlichen Informationen und Botschaften so bald wie möglich prüfen, in den Zusammenhang setzen und weitergeben. Nur dann haben meine Geschäftspartner und Mitarbeiter das Gefühl, dass ich ihnen nichts verheimliche. Nur so kann Vertrauen entstehen und bewahrt werden.

Natürlich ist das eine zweischneidige Sache. Nicht jede neue Entwicklung lässt sich sofort abschließend bewerten. Dann kann es besser sein zu warten, ehe man Informationen verbreitet. In solchen Fällen sollte man aber zumindest Sprachregelungen vorbereiten, damit man handlungsfähig ist, wenn einem das Thema um die Ohren fliegt.

Kann man sagen, welche Kommunikationskanäle am besten geeignet sind?

Das kommt natürlich darauf an, wen ich erreichen möchte. Für B2B-Unternehmen ist vermutlich Direktkommunikation via E-Mail sowie Pressearbeit über die relevanten Branchenmedien das wichtigste Mittel. Wenn ich ein B2C-Unternehmen bin und in ganz Deutschland Kunden habe, sind Soziale Medien und die Presse die besten Kanäle. Meinen Bank-Sachbearbeiter informiere ich persönlich oder bei Routine-Themen per E-Mail. Dasselbe gilt für Schlüssel-Kunden und wichtige Lieferanten.

Und wie erreiche ich meine Arbeitnehmer?

Durch regelmäßige Information, etwa durch Rundschreiben und Aushänge. Ich muss den Informationsbedarf meiner Mitarbeiter stets zu 100 Prozent sättigen. Nur dann gelingt es, die schädliche Gerüchteküche auszutrocknen. Darüber hinaus muss ich – und das ist sehr, sehr wichtig – den persönlichen Kontakt aufrechterhalten. Zwar sind Mitarbeiterversammlungen zurzeit wegen des Ansteckungsrisikos untersagt. Es gibt aber Ersatzmöglichkeiten, z.B. eine Ansprache per Video. Entscheidend ist: Ich muss als Geschäftsführer oder Manager Gesicht zeigen, mich kritischen Fragen stellen. Nur dann bin ich auch glaubwürdig.

Und der dritte Grundsatz?

Lösungsorientierung! Wenn ich meinen Stakeholdern eine schwierige Situation mitteile, sollte ich – soweit möglich – auch immer gleich darlegen, welche Maßnahmen ich plane bzw. ergriffen habe, um das jeweilige Problem zu lösen. Damit gebe ich den jeweiligen Personen das Gefühl, dass ich der Lage gewachsen bin und mich für ihre Interessen einsetze. Das schafft Vertrauen! Ohne Lösungsorientierung sind der erste und der zweite Grundsatz – also Transparenz und Schnelligkeit – wertlos.