Vier Prozent der Beschäftigten in Deutschland arbeiteten laut Statista vor der Coronakrise von zuhause aus oder mobil. Im Januar 2021 befanden sich knapp ein Viertel der befragten Erwerbstätigen dauerhaft oder überwiegend im Homeoffice[1]. Eine McKinsey-Studie stellt fest: Bald könne in Deutschland jede*r vierte Beschäftigte von zuhause aus arbeiten[2]. Doch gleichzeitig herrscht Skepsis. So kommt ein Hernstein-Report zur Erkenntnis, dass Remote Work die Unternehmenskultur deutlich verändert, wobei diese Veränderung prinzipiell eher negativ eingestuft wird. 32 Prozent der Befragten sehen starke Auswirkungen, 54 Prozent moderate[3]. Eine Studie über das Kommunikationsverhalten bei Microsoft-Beschäftigten in Fernarbeit zeigt zudem: Wird auf Distanz gearbeitet, so wird die Kommunikation zunehmend asynchroner und weniger reichhaltig, was wiederum Mitarbeiter:innen und ihre Netzwerke isoliert und so Innovation zu verhindern droht[4]. Demnach braucht Remote Work – damit die Unternehmenskultur nicht darunter leidet – neue Kommunikationsformen und -regeln. Das Modell des aktiven Zuhörens kann Unternehmen dabei helfen, ausreichend zu kommunizieren, weil es vielseitige Gespräche mit sofortigem Feedback ermöglicht.

Neue Wege der Kommunikation finden

Eine unzureichende oder fehlerhafte Kommunikation in Unternehmen begründet sich nicht alleinig aus Remote Work, doch kann das ortsunabhängige Arbeiten derartige Probleme verschärfen. Wenn sich Mitarbeiter:innen nicht mehr zur kurzen Abstimmung am Arbeitsplatz oder zufällig in der Teeküche treffen, muss man sich aktiver um die Interaktion bemühen. Es müssen neue Wege gefunden werden, auch damit das Wir-Gefühl nicht darunter leidet und die Mitarbeiter:innen sich nicht sukzessive isolieren. Auf Distanz zu kommunizieren mag für Mitarbeiter:innen, für die Slack und Zoom vor der Pandemie Neuland waren, bereits eine technische Herausforderung sein. Dazu kommt aber noch der menschliche Aspekt, denn auch in der virtuellen Arbeitswelt gibt es verschiedene Kommunikationstypen. „Wer bislang in Meetings zurückhaltend war, der wird dieses Verhalten auch in der Teams-Besprechung beibehalten. Hingegen werden Mitarbeiter:innen mit hohem Mitteilungsbedürfnis auch im digitalen Raum häufiger den Kontakt zu den Kollegen suchen“, erklärt Heinemann und führt weiter aus: „Diese unterschiedlichen Charaktere müssen lernen, auch in der Remote-Arbeit miteinander zu kommunizieren: Sie müssen zuhören und sich verstehen“.

Nachhaltige Ergebnisse durch aktives Zuhören

Um hybride Arbeitsweisen ohne Einbußen von Teamgefühl oder Leistung beizubehalten, braucht es gewisse Regeln der Kommunikation. Denn die Tendenz für Missverständnisse und eine fehlerhafte Informationsvermittlung wird auch größer, je weniger Sinne die Kommunikationsform bedient, wie Heinemann erläutert: „In einer schwierigen Phase lässt ein Telefonat mehr Interpretationsspielraum zu als ein Videocall, weil Mimik und Gestik des Gesprächspartners unerkannt bleiben. Eine Mail wird anders gedeutet als ein persönliches Treffen“. Um trotz unterschiedlicher Kommunikationstypen und -formen eine möglichst effiziente und erfolgreiche Zusammenarbeit auf Distanz sicherstellen zu können, bewährt sich   bei hybriden Arbeitsmodellen die Methodik des aktiven Zuhörens. „Aktives Zuhören findet auf mehreren Ebenen statt. Ich höre, was mein Gesprächspartner zu sagen hat, aber auch wie er es sagt, um sowohl die inhaltliche als auch die emotionale Ebene zu erfassen.  Zeitgleich achte ich darauf, wie das Gesagte bei mir selbst ankommt“, erklärt Heinemann. Der größte Vorteil am aktiven Zuhören sei jener, dass sich Missverständnisse vermeiden lassen, weil der Gesprächspartner direktes Feedback erhält. „Ich gebe das Gesagte wieder, ohne hier zu werten, signalisiere meinem Kollegen damit, dass ich ihn verstanden habe und stelle gleichzeitig jene Punkte in den Vordergrund, die ich für den weiteren Gesprächsverlauf als relevant einstufe. Aktives Zuhören steigert die Effizienz der Kommunikation, weil die Gespräche intensiver sind und die Ergebnisse deutlich nachhaltiger“, so Heinemann.

Mitarbeitern den Gesprächsrahmen dafür ermöglichen

Damit sich das Modell des aktiven Zuhörens in der unternehmensinternen Gesprächskultur verankern kann, müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter:innen dafür sensibilisieren. Das aktive Zuhören bedarf Übung. Nonverbale Gesten wie ein zustimmendes Nicken oder Phrasen wie „Habe ich Sie richtig verstanden, dass …“ sind integrale Bestanteile und können von Angestellten in natürlichen Gesprächen im Arbeitsumfeld trainiert werden. „Wichtig ist es, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern Raum und Zeit geben, um Gespräche in diesem Modell führen zu können. In einem streng getakteten Meeting wird es vielen schwerfallen, in den Modus des aktiven Zuhörens zu wechseln. In virtuellen Zweiergesprächen können Mitarbeiter dies hingegen gut erproben und etablieren“, erklärt Heinemann. 

Stand-up Meetings als Übung und Hilfestellung

Auch sollten Projektteams laut Heinemann regelmäßige Stand-up Meetings abhalten. Was hat jeder Mitarbeitende seit dem letzten Meeting erreicht? Welches Ziel wurde damit verfolgt? Wo gab es Probleme – und wie lässt sich das Problem lösen? „Wenn die Hemmschwelle nach Hilfe zu fragen im Homeoffice höher ist als im Büro, dann muss ich als Führungskraft meinen Angestellten auch konkrete Hilfe anbieten und über Fortschritte sowie Hindernisse informiert sein, um früh genug eingreifen zu können“, ist sich Heinemann sicher. „Auch wenn die Studien eigentlich für sich sprechen, so bringen hybride Arbeitsformen doch relevante Vorteile für Unternehmen mit sich. Man sollte die entstandenen Herausforderungen annehmen und neue Kommunikationsmodelle einführen, um eine effiziente Zusammenarbeit auf Distanz zu ermöglichen“, betont Heinemann abschließend.

[1] https://de.statista.com/…

[2] https://www.mckinsey.de/…

[3] https://www.hernstein.at/…

[4] https://www.microsoft.com/…