"High Performer" sind sehr gefragt. Angesichts des anhaltenden Fachkräftemangels sind diese aber nicht zu finden. Daher müssen die Unternehmen aktiv werden, die Leistung ihrer bestehenden und neuen Mitarbeiter zu steuern. Mit modernem Performance Management in agilen Unternehmen geht der Trend daher zu qualifizierbaren Zielen mit mehrmals im Jahr abgehaltenen regelmäßigen Feedback-Gesprächen.

Kultur und offene Kommunikation ganz entscheidend

Dabei setzt Performance Management eine gewisse Unternehmenskultur, eine offene Kommunikation und eine gute Führung voraus. Hinzu kommt natürlich, dass die Mitarbeiter nach ihren Fähigkeiten und Leistungen eingesetzt, bewertet und gefordert werden. Last but not least geht es beim Performance- oder Leistungsmanagement darum, die erbrachte Leistung in den Unternehmen nicht nur rückwirkend zu beurteilen, sondern proaktiv zu steuern.

Der Schwerpunkt hat sich dabei im Laufe der Zeit von der Leistungssteuerung einfacher Mitarbeiter zu der von Fach- und Führungskräften verlagert. Letztere sind somit in der Unternehmenshierarchie nicht mehr nur die Beurteiler, sondern auch die Beurteilten. Das Verständnis als System zur Zielvereinbarung mit variabler Vergütung für messbare oder quantifizierbare Ziele ist in den meisten Unternehmen aber gleichgeblieben.

Neues Performance Management ist gefragt

Das ist auch kein Wunder, denn der Begriff Performance Management selbst reicht zurück in die 1940er Jahre. Anders als am Fließband lassen sich Leistungen in vielen Bereichen heute aber gar nicht mehr messen, womit die meist nur einmal jährlich stattfindende und zudem rückwirkende Leistungsbeurteilung oft nur allzu subjektiv ausfällt.

Meist beruhte der Prozess für das Performance Management früher auf „Management by Objectives“ (MbO), wie dies der US-Ökonom Peter F. Drucker 1954 formulierte. Dieses wird mit „Führen durch Zielvereinbarungen“ übersetzt und hatte in der Hochphase der Industrialisierung auch seine Berechtigung. MbO hatte allerdings in erster Linie quantitative Ziele als Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) im Blick. Viele etablierte Unternehmen können sich auch heute nur schwer davon trennen. Bei Startups und agilen Unternehmen wie Google, Twitter oder LinkedIn setzt sich dagegen das OKR-Modell (Objectives & Key Results) mehr und mehr durch. OKRs werden als qualitative Ziele beschrieben, die durch Schlüsselergebnisse quantifiziert werden können.

Ständiger Dialog statt nur Jahresgespräche

Im Mitarbeitergespräch, das normalerweise nur einmal oder zweimal jährlich stattfindet, geraten solche Key Results oder Schlüsselergebnisse oft in Vergessenheit und sie können gar nicht mehr richtig beurteilt werden. Der neue OKR-Ansatz, wie der für das moderne Performance Management allgemein, sieht vor, dass nicht nur in Jahres- oder Halbjahresabständen, sondern ständig Feedback- oder Mitarbeitergespräche geführt werden. Es bietet sich zum Beispiel an, solche Rückmeldungs- oder Beurteilungsgespräche nach Abschluss eines Projektes abzuhalten.

Solche Gespräche sollten sich aber nicht wie eine Endlosschleife wiederholen, sondern wohldosiert und dem aktuellen Anlass angemessen sein. Im Gespräch kann der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter erörtern, wie das Projekt ausgefallen ist, was gut lief und was verbesserungswürdig ist. Ein ständiges „Sie haben es schon wieder an Sorgfalt mangeln lassen“, bringt wenig mit Blick darauf, die Mitarbeiter zu mehr Leistung zu motivieren. Stattdessen sollten neben berechtigter Kritik auch persönliche Fortschritte angesprochen werden. Die HR-Abteilung kann die Rolle als Mediator einnehmen, um das Gespräch im Sinne des Leistungsmanagements zu lenken.

Der ständigen Kommunikation müssen auch nicht ständige Gehaltserhöhungen oder Bonuszahlungen folgen, denn für das Engagement der Mitarbeiter ist oft viel wichtiger als Geld, dass sie als „Rädchen im Räderwerk“ überhaupt wahrgenommen werden und eine positive Bestätigung ihrer Arbeit erhalten.

Mit gutem Beispiel vorangehen

Eine 1998 veröffentlichte Längsschnittstudie zur Leistungsmotivation von Ellen A. Skinner zeigt, dass Kinder, die einen zuverlässigen und berechenbaren Lehrer hatten, sich mehr engagieren und bessere Leistung erbringen. Solche Untersuchungen sind zwar nur bedingt auf die Erwachsenenwelt übertragbar, aber Engagement und Leistung der Mitarbeiter hängen viel davon ab, wie der oder die jeweilige Vorgesetzte mit gutem Beispiel vorangeht und sie mitreißen kann.

Es muss nicht am Vorgesetzten liegen, aber wenn in einem Unternehmensbereich oder einer Fachabteilung eine hohe Fluktuation festzustellen ist, sollten Personaler in Exit- oder Mitarbeitergesprächen versuchen herauszufinden, woran es liegt und gegenzusteuern. Ein cholerischer oder launischer Chef lässt sich nur schwer „umpolen“, aber mit Trainings für Führungskräfte und mit personellen Maßnahmen, die zu ihrer Entlastung beitragen können, lässt sich oft schon viel erreichen.

Eine gute Führungskraft zeichnet aber nicht nur aus, mit gutem Beispiel voranzugehen, sondern auch die Mitarbeiter nach ihren jeweiligen Fähigkeiten und Interessen einzusetzen und zu fördern (Stichwort Weiterbildung). Denn letztere beide Faktoren sind ein wichtiger Bestandteil der Performance. Hinzu kommt der Kontext oder die Sinnhaftigkeit, die sich auch dadurch herstellen lässt, indem der Team-Gedanke oder das Wir-Gefühl gestärkt wird.

Handlungsempfehlungen

Geld ist nicht alles, es geht oft auch um die bloße Wertschätzung, um Mitarbeiter zu motivieren und zu halten. Mit dem üblichen Jahresgespräch ist es da nicht getan. Ein Schulterklopfen hier und da kann Wunder bewirken, sollte aber auch nicht inflationär ausgeteilt werden. „Die Personalabteilungen sollten sich aber dafür einsetzen, dass ein kontinuierlicher Dialog zwischen den Mitarbeiter und den Vorgesetzten stattfindet und Tools bereitstellen, um die Ergebnisse der regelmäßigen Feedback-Gespräche festzuhalten“, so Florian Walzer, Head of sales & marketing bei rexx systems.

Scheint das Verhältnis zwischen einem Vorgesetzten und einem Mitarbeiter allzu zerrüttet, um zu einer objektiven Beurteilung und einer positiven Beeinflussung seiner Leistung zu kommen, empfiehlt sich, jemanden von der HR-Abteilung ins Boot zu holen. Aufgrund der Tatsache, dass die Leistung in vielen Berufsfeldern heute gar nicht mehr oder nur schwer quantifizierbar ist, sollten Unternehmen und Fachabteilungen sich bemühen, die Leistungsbeurteilungen in qualifizierbare Bahnen zu lenken.

Zum Performance Management gehört auch, gewisse Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zu fördern und gegebenenfalls einzufordern. Viele international operierende Unternehmen setzen mittlerweile zum Beispiel Englisch als Geschäftssprache voraus und sind auch bereit, in entsprechende Kurse zu investieren. Wenn ein Mitarbeiter den eisernen Willen und die Fähigkeit zeigt, umzusatteln und sich in einen neuen Bereich einzuarbeiten, kann es durchaus leistungsfördernd sein, dem Wunsch nachzugeben.

Ist der direkte Vorgesetzte – aus welchen Gründen auch immer – nicht bereit dazu, kann die Personalabteilung wichtige Weichen stellen. Denn ein unzufriedener Mitarbeiter, der sein Potenzial nicht entfalten kann und dem Unternehmen am Ende frustriert den Rücken kehrt oder nur noch Dienst nach Vorschrift macht, ist vielfach teurer als jede Weiterbildungs- oder Qualifizierungsmaßnahme. Modernes Performance Management muss auch das leisten. Der Personalabteilung kann dabei eine wichtige Rolle zukommen. Voraussetzung ist aber, dass sie ständig in die Prozesse eingebunden ist und nicht nur einmal pro Jahr, wenn die üblichen Jahresendgespräche stattfinden. Das erfordert aber mehr Engagement für die Personalabteilung sowie moderne Tools, die sie von Standardaufgaben entlastet.   

Mit der HR-Software von rexx systems lassen sich alle Vorgänge zum Performance Management dokumentieren und nachhaltig aufbewahren. So kann die HR-Abteilung aktiv Maßnahmen einleiten, um Talente zu fördern und die Fluktuation im Unternehmen so niedrig wie möglich zu halten. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels wird das immer wichtiger.

Darüber hinaus wird empfohlen, die variable Vergütung von der Leistungsbeurteilung im Performance-Management-Prozess zu entkoppeln, ansonsten gehen viele Mitarbeiter, die als Low oder Medium Performer eingestuft werden, mit dem Gefühl nach Hause, dass es soundso egal ist, wie sehr sie sich anstrengen. Am Ende gehen sie ja doch leer aus. Abgesehen davon ist die Leistungsbeurteilung eben doch oft sehr subjektiv und die Mitarbeiter, die den Vorgesetzten sympathischer sind, kommen vielleicht auf einen besseren „Schnitt“.